调策略

把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略。

企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？

只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

调水平

调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。

首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。

这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好。

在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很多。

调模式

归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。

比如，某科研和生产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。

大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大影响了大家做项目的积极性。

在之后的薪酬调整中，他们就引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。

调结构