当新技术和新的商业模式不断涌现，传统人力资源管理面临颠覆性挑战，中国人力资源服务市场也面临着史无前例的大变局，人力资源管理是一个思想和实践不断进化发展的过程。

01

缘起

把人力资源管理的发展以迷你史的方式来展现是本文的目的，但是如果只是按照时间的先后来描述（chronological order）可能会略显枯燥。

尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》一书读起来引人入胜，与其说是读一部人类发展史，不如说是读一部人类社会活动史 。

他把人类的进化跟人类自身的社会活动紧密联系起来，让读者感到人类发展到今天是跟自身的社会活动紧密相连，所以读起来更像一部按照社会学的演绎顺序（sociological order）来构思的人类发展简史，巧妙的规避了多数《简史》的纯历史的写作方法，这也许就是它畅销的原因？

如法炮制。本文试图将人力资源管理的演变跟人类主要“经济活动”史紧密联系起来写。

这样定位的逻辑是：人类经济活动产生了组织（公司）、组织里有一群志同道合者、这群人管理着组织、对组织的管理会涉及到对人的管理、对人的管理逐步演化成现代意义的人力资源管理。

所以，人力资源管理的出现逻辑上源于人类的“经济活动”。

人类社会最伟大的经济活动非工业革命和后来的信息革命莫属，把人力资源管理迷你史跟这一伟大的经济活动紧密联系一起不失为一个符合逻辑的尝试。

信息碎片化时代产生了大量信息碎片化的阅读产品，历史写成了简史，简史写成了极简史。看看能否把人力资源的演变写成迷你史？以飨读者。

02

农耕时代

无论你现在是就职于一流公司、二流公司还是三流公司，你都是在一个称为“公司”的组织框架下输出你的体力、知识和技能，每天在996或955的公司生产有形的“物件”、无形的“事件”或虚拟的“数据”。

但是在遥远的农耕时代，生产组织以家庭为单位，没有公司、没有劳动契约关系，劳动关系不是雇人，而是用人，资本没出现，人与人之间关系和谐，没有996，自然也没有人力资源管理，人们日出而作，日落而息。农耕时代的人力资源发展就讲完了。

03

工业革命时代

人类进入工业革命时代，生产关系开始复杂化，生产组织以公司为单位，真正意义上的公司组织形式出现了。

虽然诺奖得主科斯在1937年才从交易理论的角度阐述了公司产生的原因（当市场的交易成本大于内部的管理成本，公司就成立了），但是，公司至少在早于他提出交易理论的500年前已经出现。

公司这个商业活动中的经营单位一经出现，人类的商业活动开始日趋活跃，生产力也获得大幅提升。

公司里的人际沟通、工作分工、人员激励和团队协作也变得越来越重要，这些都为人力资源管理的诞生提供了必须的土壤和条件。

人们习惯用第一次生产力革命、第二次生产力革命和第三次生产力革命的阶段论来讨论工业革命时代，本文也尝试引用同样的阶段论来讨论人力资源管理迷你史。

第一次生产力革命的前夜

工业革命的科学理论奠基人一定非艾萨克·牛顿（1643-1727）莫属，但是工业革命的经济理论奠基人的桂冠归属者一定是亚当·斯密（1723-1799）。

亚当·斯密更多的是以著名的“市场无形的手”的学说被人们牢记，但是他同样著名的“社会分工”理论和“契约式雇佣”的描述被提及不多。

认真拜读他的《国富论》，你会发现他对生产、雇佣、契约、市场、分工等管理问题都有相当深刻的论述。

关于生产分工，亚当·斯密在《国富论》中有这样一个描述：在18世纪的苏格兰，有一家10人的生产扣针的小厂。

在没有分工之前，这家小厂每天生产20枚扣针，后来小厂把扣针生产划分出18道生产工序：抽铁丝-拉直-切截-削尖-打磨-……18道工序。在没有增加人力的情况下，产量从每天20枚上升到48,000枚，人均产能从2枚提升到4,800枚。

将产品生产进行岗位化（分工）和流程化就是创造工作岗位的过程，工作岗位是人力资源管理中一个最早讨论的基础概念。

第一次生产力革命（1890-1950）

第一次生产力革命的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856-1915），不知他是否读到过亚当·斯密关于苏格兰这家针扣小厂的描述？

他提出的“精细化科学生产流程”的生产主张跟亚当·斯密的描述有异曲同工之妙。他通过认真观察产品生产的过程和劳动者的行为，提出了著名的“时间和动作标准体系”，亦称泰勒制。

这一精细化科学生产流程的实践，让劳动者的生产率获得了人类有史以来的最大幅度的提升。

亨利·福特（1863-1947）创立的福特汽车是精细化生产流程的先驱、实践场和最大受益者。

1913年，成立于1903年的福特汽车公司开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录，曾一度在美国的汽车市场占有率高达80%。

第一次生产力革命造就了真正意义上的工业资本家阶层、企业生产的产品基本都是有型可见，我们可以把它们称为“物件”，在福特汽车成功的影响下，许多企业都大力推行泰勒制，让生产流程化、标准化和科学化，全面提升了企业的生产率，同时也增加了劳动者的工作强度和压力。

招聘特点

这个时期企业招聘重点是看一个人的体能和动手能力。老福特先生有一句名言：“我雇佣的明明是两只手，怎么却来了一个人”。可以看出他对雇佣的本质的独特洞见和对人的管理的烦恼和无奈。后续我们还会提到这句话的现代意义。

KPI

从有限的文献考证，跟劳动者生产紧密结合的KPI考核最早出现在1800s的苏格兰，由罗伯特·欧文（Robert Owen）首先在他的棉纺厂使用。

但是真正意义上的对工业生产劳动者进行科学的KPI考核始于1910年，由一群工业管理者和人力资源管理者在美国的企业共同推出。

在流水线全面普及的情况下，上班考勤打卡和轮班制成为必须的环节。

岗位概念诞生、以岗定编成为人力资源（当时不叫人力资源，稍后有讨论）管理者工作的出发点。

雇佣制成为主要的用工制度，劳动者被称为体力劳动者，劳资关系紧张，工会盛行。

这个时期的所有企业几乎无一例外的就是生产有形的“物件”，有形的物件便于计量，将劳动者的收入跟他们的产出直接挂钩（KPI）是当时非常先进的一个提升生产力的管理手段，泰勒提出的精细化的科学生产流程，严格规范工人的考勤、如厕和吃饭的时间，以此来机械化和标准化人的行为。

这个时候的管理者被抽象地称为“工头”（Head），他们的责任非常简单，确保工人准点到岗和在规定的时间内完成吃饭和如厕，达不到要求的工人马上更换。某种程度上工人是生产流程的附属品。

销售成本论

KPI绩效管理的理论依据之一是“销售成本论”（cost of sales）。

销售成本论认为，员工的奖励 = 该员工销售额 - 直接销售成本 -间接销售成本。

这一理论的特点就是让绩效管理看起来非常科学易懂，在伴随企业管理50多年后，逐步被后来的劳动力成本论（cost of labor）所取代。

我们现在把泰勒称为“科学管理”的奠基人，但是几十年前我们的教科书基本把泰勒制跟残酷剥削工人划等号。

即使是在当时的美国，泰勒的科学生产流程也被人在著名的报刊上诟病，报刊指责泰勒制让工人的工资提升了61%，却让工作量提高了362%。这一指责还着实惊动了国会，引来了对他的听证会。

这个时期还没有人力资源部的称呼，由于劳资关系紧张，公司都设有专门处理员工关系岗位，所以，这时期的人力资源管理被称为“工业和劳动者关系”（industrial and labor relations），这个对人力资源管理的称谓一直沿用到20世纪中叶。那时的企业管理者发现，处理好企业劳资关系是企业活动成功的重要因素之一。

现代的企业虽然已经不使用工业和劳动者关系来称呼人力资源部，但是依然保留了这个职能，被称为“员工关系”（employee relations），简称ER。

第一次生产力革命的社会形态是哑铃型社会，贫富分两头，基尼系数小于0.2的富人阶层在一端，基尼系数大于0.5的蓝领阶级在另一端，基尼系数在0.3左右的中产阶级还没有真正意义上的形成。

哑铃型给人的感觉是稳定，但是社会的发展主要靠消费驱动，需要更多的中产阶级来蓬勃。

第二次生产力革命（1950-1990）

第二次生产力革命管理方面的奠基人是彼得·德鲁克（1909-2005），泰勒是将生产管理科学化的代表人物，德鲁克是将企业管理变成一个学科的代表人物。前者是“现代科学管理”之父，后者是“现代管理学”之父。

为什么这里不刻意将德鲁克的管理学说附上“科学管理”的标签是有考量的，笔者曾经有幸观看过德鲁克90岁生日的一段视频，他对采访者提出的关于管理的问题有如下描述：管理不是一门科学，也不是一门艺术，而是一种实践。他继续说道，正如医生的职业，要通过临床实践来提升医术……

除了德鲁克的管理理论，第二次生产力革命时期是心理学理论对人力资源管理渗透最深远的时期，有一些重要理论奠基人值得一提，他们的理论影响力一直持续至今。

需求层次激励论

需求层次理论（hierarchy of needs）是亚伯拉罕•马斯洛于1943年《心理学评论》的论文〈人类动机的理论〉（A Theory of Human Motivation）中提出的理论。

他于1954年在《动机与人格》（Motivation and Personality）一书把这一理论进行更加完整的阐述，使用了“生理需求”、“安全安全”、“社交需求”“尊严需求”与 “自我实现需求” 等术语，描述了人类激励动机按照层次由低到高的需求脉络。

这一理论对设计出优秀的底薪架构有非常重要的参考价值，设计到位的、能够基本满足员工生理、安全和社交需求的底薪是企业吸引所需优秀人才的关键环节之一。

双因素理论

双因素理论（two-factor theory），也称作激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory），是由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1950年代末提出。

目前国内对hygiene factor的中文翻译是“保健因素”，但翻译成“卫生因素”应该更加符合赫兹伯格的本意。

赫兹伯格认为，产生激励的因素有：挑战性工作、成就、增加工作责任、赏识等。但是下面这些因素如果做不到位会产生强烈的负激励：工资、福利、晋升、政策、人际关系、工作条件、地位和安全等。

所以，从人力资源管理等角度，我们要把这些容易产生负激励的因素处理好，所谓处理好就是保持它们的“洁净和卫生”。

比如，类似福利政策、晋升政策等人力资源政策要非常的透明、明确、不可模棱两可或产生歧义。

薪酬即是激励因素，又是卫生因素，薪酬政策要非常“干净”透明，但是每个人的薪酬数字却要严格保密。

因为到目前为止，仍然没有哪家公司能够做到人人都满意自己的薪酬，保密是确保它不会产生负激励的不得已而为之的不二选择。

胜任力模型

著名的胜任力模型（competency model）理论也产生于这个时期。“胜任力”一词是R.W.怀特1959年在《心理评论》上发表文章后开始流行起来。

怀特解释说，由于人们有内在地被激励去获得胜任力的动力，组织完全可以通过胜任力模型来达成组织希望获得的高效能。

胜任力可以拆分成具体的技能（skills）和任务（tasks），这些技能和任务可以通过不同熟练程度的行为（behavior）来呈现。

该模型从20世纪中叶开始，一直深度的影响企业人力资源管理的各个方面，如招聘、培训、激励和考核。但是这一模型的影响力从21世纪开始慢慢下降。

MBO考核

KPI考核仍然是这个时期占主导地位的企业员工考核手段，KPI是基于可以量化的业绩结果来奖励劳动者，非常符合这个时期的科学管理的理念。

德鲁克1937年移民美国，开始给许多企业做咨询。1942年应邀给成立于1908年的通用汽车做了18个月的内部顾问，虽然通用汽车也是一家超大型的以体力劳动者为主的生产“物件”的企业，但是他观察到了另一个阶层的崛起 -- 脑力劳动者。

他开始思考用什么方法来考核这个群体？在他1954年出版《管理实践》一书，正式提出划时代意义的“目标管理”（Management by Objective）的概念。

MBO概念的意义在于将KPI的量化管理赋予了另一个考核纬度 ---- 定性管理。

在1959年出版的《已经发生的未来》一书，他给脑力劳动者的正式提法是“知识工作者”。但是如何有效的考核知识工作者，德鲁克并没有提出非常明确的方法和工具，直到去世。

第二次生产力革命阶段，劳动力密集型企业继续扩大战果，但是也开始出现知识密集型的企业，生产“物件”的企业里也开始出现越来越多的生产“事件”的员工，专门生产“事件”的企业也成长壮大起来，比如金融行业和咨询行业。越来越多的产品开始变得无形可遁，满足客户需要的同时企业提出了创造客户的概念。

第二次生产力革命阶段人力资源管理的特点是：管理即是科学，也是艺术，但更重要的是实践；企业在德鲁克著名三问的启发下（企业的业务是什么？企业的客户是谁？企业的产品是什么？），开始设立和大力推广自己的愿景、使命和价值观。

知识密集型的企业开始从以岗定编转变为因人设岗，企业的岗位大幅减少，大量体力劳动大军开始转向知识工作者。中产阶级的壮大催生了大学的快速发展，拥有大学教育背景的劳动者成为劳动力市场的主体。

企业开始雇佣知识的载体，而不是简单的技能。学历正式成为工作申请者简历上的首行信息，企业开始走向重学历轻经历的选人方向。

校园招聘开始成为企业直接获取企业人力资源部的重要途径之一。

360度反馈

对知识工作者如何有效地管理和考核成为人力资源管理的热门话题，资本主义管理方式（由上而下的人员管理）开始向人本主义管理方式（上下左右的人员管理）过渡，更多的企业开始相信一个人的行为能力是产生优秀结果的原因。

将个人的收入跟个人业绩直接挂钩的KPI考核方法开始被跟个人行为能力直接挂钩的KBI考核方法逐步取代，360度绩效反馈的考核纬度就是围绕每一个人的核心行为指标（KBI）来设计的。

从有限的资料考察，基于KBI的360考核始于1950年，由美国的Esso Research And Engineering公司率先垂范。

从这个时期开始到现在，资方地位逐步削弱，资方与劳方相互尊重成为企业的主旋律。工会影响力开始减弱，在知识密集型的企业甚至不设工会。

招聘特点

这个时期企业对人的招聘从体力转向“普适能力”。普适能力主要指一个员工的先天能力和后天养成的能力，属于脑力和知识范畴的能力，如分析能力、数字能力、领导力、笔口沟通能力、合作能力、诚实守信等。招聘官的招聘逻辑是：经历+学历+普适能力。

劳动力成本论

支持KBI考核的理论依据是“劳动力成本论”（cost of labor），该理论认为，企业给员工的奖励除了考虑到他们个人业绩产出，更要考虑他们的能力和他们所做的岗位在劳动力市场上的价格。

这个理论的特点是将绩效管理注入艺术的成分，并逐步成为主导。该理论某种程度上更加贴近德鲁克关于管理的定义，在这样的理论指导下，企业人员的奖励走出公式计算，进入自由裁量模式（discretionary mode），目前这一理论一直是顶级企业在设立奖励政策时的基础理论，自由裁量模式是这些企业的奖金分配手段。

如果说KPI考核强调的是个人的业绩，KBI强调的是集体的业绩。

管理者VS领导者

这个时期不能不提的另一个重大讨论就是管理者（manager）与领导者（leader）的区别。

企业提出管理者要从事无巨细的微观管理走向善于激发和释放下属潜能的领导者。

“赋能”（empowerment）和“领导力”（leadership）成为管理者必备的两个重要能力。

这两个核心能力成为360度绩效反馈不可或缺的KBI。“赋能”这个非常重要的管理概念始于20世纪80年代，大约于2014年开始被国内的企业广泛讨论。

提前说一下，随着人类进入第三第四次生产力革命阶段，颠覆和创新成为企业管理者的重要思考方向。

如果第二次生产力革命时期“员工赋能”是一个need（需要）的问题，到了第三次生产力革命时期，员工赋能就是一个must（必须）的问题了。

不少创立于20世纪80年代以后辉煌于21世纪的科技公司已经没有员工赋能的讨论，这些走在前面的企业从一开始就颠覆了20世纪大多数公司对人的管理模式，赋能型的企业文化已经深入骨髓，员工加入就被赋予了高度的信任度、自由度和宽松的工作环境，员工赋能已经是一个必然的结果了。

形成于第二次生产力革命早期的“工业和劳动力关系管理”逐步被“人事管理”（Personnel Management）取代，这个时期（1948年以前）美国的ASPA（American Society for Personnel Administration）在“人事管理”方面做了很多的工作。

进入到20世纪下半叶，企业对人的认识进一步提升，“人事管理”的概念开始被“人力资源管理”（Human Resource Management）的概念所取代。

ASPA也于20世纪下半叶将“P”改成了“HRM”，更名为SHRM（Society for Human Resource Management，美国人力资源管理协会），目前已经是全球最大的HRM机构。

随着企业管理理念的更新和生产率的大幅提升，更多的蓝领从繁重的体力劳动进一步解放出来，他们的可支配时间和收入也大幅增加，上大学深造成为时尚，其结果是产生了更多的知识型劳动力，社会结构开始从哑铃型向橄榄型转变，大量的中产阶级进一步促进了社会各领域的蓬勃发展。

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