上回我们聊了：如何设计有效的选人标准（上）

今天我们聊下：如何设计有效的候选人标准（下） 

定义

1.从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。

【案例1】

中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。

这个胜任素质标准之一要具有亲和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。

这个三个标准确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。

1.人力资源部的管理人员应该具备的素质

首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部门提供服务。

服务精神可以分为四个级别：

一是这种服务超越了客户的期望；

二是主动的服务；

三是有求必应的服务；

四是有求不应。

也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。

2.销售人员应具备的胜任素质标准

优秀的销售人员需要具备以下特质：

一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系；

二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐；

三是一定有坚强的意志力；

四是要喜欢销售工作。

候选人具备了这些特质之后才有可能成为优秀的销售人员。

品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺序。

很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。

主动性的重点就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。

这一胜任素质必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。

3.人际沟通能力强的素质标准

较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能够更好的决策。

人际沟通能力强的人也可以分为两个级别：

第一级别就是对他人的了解具有一定的深度；

第二级别就是倾听之后能够回应他人。

在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是强的。

胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据，以能力、素质来设计行为面试问卷。

主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。

最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。

如何开发：

1.通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。

同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。

2.对职位关键能力模型的评估与确认。

3.在实践中推广应用，再总结、再提炼。

根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。

那么我们公司未来在发展中打造一个什么样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。

国外的专家经过25年研究提炼出来的合格管理人员必备的11项素质：

1.影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级

2.追求成就，要有追求成就的动机

3.团队合作，要具有团队合作的素质

4.分析式思考

5.主动性

6.教育培养

7.自信

8.命令、果断性

9.信息收集能力

10.团队领导

11.概念式思考

厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：

第一，企业家一定要有眼光；

第二，要有魄力；

第三，要具有组织能力；

第四，要有一定的责任心和社会责任感。

【图表 7  中高层管理人员关键能力通用模型】

第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。

人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；

第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。

此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。

这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。

实现有效激励的方法： 

首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；

其次是能够科学的客观的评价工作效果；

第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。

以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。

从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。

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