华为为什么能快速崛起？

　　华为管理顾问田涛认为，华为快速崛起的因素有很多，包括它的理念创新、制度创新、技术与产品创新等。

　　但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支敢作战、能作战、善作战的商业军团。

　　30多年来，一路披荆斩棘，一路打败仗与打胜仗，但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数，并且，即使打了败仗也绝不气馁。

　　向军队学习怎样打胜仗

　　摆在我书桌上的3本书《打胜仗的思想》、《打胜仗的团队》和《打胜仗的策略》，我花了3天时间一口气读完了，既疲惫又兴奋。

　　3本书的作者包括一位美军参谋长联席会议前主席、两位美国海军陆战队前军官、一位美国空军前战斗机飞行员、一位思想反叛的学者，以及一位著名的商业记者。

　　后者是接受过美国陆军尖端红队计划（培养批判性思维和对抗群体思维技术的课程）培训的唯一非军方人士，后来他成立了红队思维公司，专门为各类企业提供变革咨询服务。

　　在人类的各类组织中，军队与企业在组织方面的共通性最多。

　　军队与企业最本质的相同之处，在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。

　　与企业相比，死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸、更残酷，因此，军队也是最具危机意识和创新力的组织。

　　在信息技术、材料科学、医疗、大气监测等领域，最早的基础研究和技术创新大多源于军事需求，而且军队在创新方面没有投入产出比的硬约束。

　　在管理创新上，军队历来也能因应战争形态、技术革命的变化而率先进行变革。

　　事实上，管理学的诸多理论和管理词汇都源于军事理论和军事词汇。

　　不夸张地说，是美国空军“拯救了”哈佛商学院，第二次世界大战（简称二战）期间，哈佛商学院在很长一段时间内都曾是美国空军的管理培训基地。

　　哈佛商学院也曾经自称是“资本主义的西点军校”，在“为资本主义培养经济战士”。

　　二战之后，美国空军的十位前军官—著名的“蓝血十杰”用不到十年的时间拯救了身陷危险境地的福特汽车公司。

　　进而在全美企业界掀起了一场管理革命，他们对当代管理学的贡献一点不亚于彼得·德鲁克。

　　Enterprise一词可以译成“企业”，也可以译成“进取心”或“事业心”。

　　用“Enterprise”给军用舰船命名是欧美海军的传统，叫“企业号”的舰船有几十艘之多，法国有20多艘，英国有10多艘，但真正用“企业号”为明星舰船命名的是美国海军。

　　美国先后有8艘军舰被命名为“企业号”，包括两艘航母。

　　《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是：使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事务中的创造性”之意。

　　由此可见，企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。

　　与之相对应的是“企业家”的英文单词“Entrepreneur”的出处。

　　“Entrepreneur”一词是从法语借用过来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。

　　这个词最早出现在16世纪的法语中，是指“指挥军事远征的人”。

　　显而易见，企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上决定了他们的角色与使命——经营和管理风险，这也决定了企业家和军事领导者必须拥有一种独特的领导力。

　　军队是最好的领导力学院。

　　截至2021年，在美国的46任总统中有过军旅生涯的高达29位，在美国500强企业的董事长、副董事长和总裁中也有相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将领。

　　企业是军人位居首位的“旋转门”，对于这些从枪林弹雨中走出来的战士、从惊涛骇浪中挺过来的“舰艇舵手”来说，投身企业，不过是从一类战场到了另一类战场—商场。

　　商场竞争之惨烈、多变，一点不亚于充满刀光剑影的战场。

　　联邦快递创始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在给《打胜仗的团队》一书英文版写的推荐序中说：

　　“我们有目的地打造我们的企业文化，每位领导者接手企业后都会进行一次企业文化重建。

　　这样的模式设计源于世界上最精良的领导学院，它就是美国军队。”

　　“在美国海军学到的那些领导原则价值千金。”

　　“如果你参观过联邦快递的领导力学院，你就必然会发现我们的公司文化里蕴含着美国海军的基因。”

　　《揭开战争迷雾》（Lifting the Fog of War）作者之一、美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯（Bill Owens）说，“美军是全球最大和最复杂的企业”。

　　一个值得深思的现象是，美国不少管理咨询公司的创办者、领导力训练专家（也包括许多商学院的领导力研究专家）都曾担任过军队的将领，或是做过军人，抑或是西点军校或其他军事院校的前教官。

　　他们以军事领导力的理论与实战技术熏陶和培训一代又一代企业家，并推动企业进行团队建设和组织变革。

　　几乎可以断言，军事院校，比如中国人民抗日军政大学、黄埔军校和西点军校，才是锻造领袖、领导者的最佳熔炉，而商学院也许更适合培训职业经理人。

　　同样值得深思的是，也有一些美国企业家“转身”成了军队高级将领，比如福特汽车前总裁罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）曾经在20世纪60年代出任过美国国防部长。

　　2019年年初时任美国代理国防部部长的帕特里克·沙纳汉（Patrick Shanahan）曾经是波音公司负责管理全球供应链的副总裁。

　　在某种意义上，所有优秀企业（尤其是制造业企业）的基因中都隐含着军队文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。

　　企业和军队的另一个共同点是：必须不断打胜仗。只有不断打胜仗，才能持续活下去，并活得有力量。

　　马丁·登普西（Martin Dempsey）将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰！

　　我在这句话中加了两个字：让打胜仗的思想成为一种管理信仰。

　　组织文化变革与打胜仗的思想

　　人类正在进入一个充满高度不确定性的时代。

　　这个时代的最大特征是数字回声：

　　信息秒速交叉传递，并且在秒速交叉传递中发生扭曲；

　　任何人每时每刻都能够杜撰新故事；

　　用一部手机几乎就能够在任何地方掀起一场全球风暴；

　　真相和假相、虚构和非虚构的边界模糊了。

　　我们曾经坚信“事实是坚不可摧的东西”，但在今天，人类即将步入“事实不再可靠”的时代：

　　“在战场上和商战中真正危险的是，你自以为已经胸有丘壑，但实际上你连自己看见的是什么都没有理解”，这就是当今各类组织尤其是军事组织和企业所面临的严峻挑战。

　　马丁·登普西将军和奥里·布拉夫曼（Ori Brafman）的《打胜仗的思想》一书正是围绕这一命题展开的，书中有大量精彩案例和创新性的观念，对处于迷茫与焦虑中的组织领袖、管理者来说颇具启发性。

　　同样具有启发性的变革类巨著《赋能》（Team of Teams）的作者斯坦利·麦克里斯特尔（StanleyMcChrystal）与马丁·登普西一样，也是一位美军四星上将。这绝非出于偶然。

　　从人类几千年的组织演化史来看，军队在每个时代都是变革的先锋，引领了社会和企业的组织变革。

　　在信息技术和互联网席卷一切的新时代，军队的组织变革又一次走到了前锋位置。

　　组织变革首先是文化变革。企业管理界过去十多年的热门话题之一就是“组织文化”。

　　但无论是管理学著述还是企业家们，对究竟什么是“组织文化”并没有一个很通透的阐述，从定义到外延再到实践，均是如此。

　　《打胜仗的思想》为“组织文化”下了一个简明的定义：

　　所谓组织文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事”，创作一部富有想象力的“剧本”，构造组织的意识形态。

　　在企业中，有两种组织文化：

　　一种是封闭性的循环式文化：

　　创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复。

　　那么当它走到一定阶段时，就会有一群人或一大群人，包括创始人自己，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑之中，这是一种简陋的实用主义及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。

　　另一种是开放性的线性文化：

　　组织中的“他”和“他们”沿着一条直线奋力奔跑，直线的正前方是使命、理想和目标在牵引。

　　直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体与群体，怎么可能不激情澎湃地、一个接一个地打胜仗呢？

　　然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是在组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物（“螺丝钉”）。

　　创造叙事、编剧是少数人的天然权力，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。

　　但是，时代变了，而且是从根基上变了，我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代”（计算机+互联网+大数据时代），人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地被颠覆。

　　马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。具体包括以下几个方面：

　　1、大家一起“讲故事”

　　组织应致力于上上下下共同构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的绝大多数人打心眼儿里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业；要让人人都有归属感，一起带着成功与失败的回忆走向未来。

　　2、赋能组织中的每个细胞

　　赋予最基层的作战单元最大、最多的决定权，从“我们决策，他们执行”的领导力模型向“我们定方向，他们决策”的新模型大幅转变。

　　“最好的主意并不经常来自组织的高层，往往是前线团队成员有着最具创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们。”

　　“领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是来自中心。”

　　3、最大限度地放弃控制

　　敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。

　　4、秒速行动

　　培养上上下下对行动的偏好，让更好的行动更快产生，避免行动滞缓和瘫痪。

　　5、营造普遍信任的组织文化

　　6、构建“蜘蛛网型组织+海星型组织”的新组织变种

　　一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成。它发端于军事组织（准确地说是美军）和企业组织（以美国企业为主）之中。

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　　打胜仗的团队和打胜仗的策略

　　“打胜仗的思想”必须建构于“打胜仗的团队”之上。具有什么样精神的团队代表着“二进位时代”的优秀团队？

　　依据《打胜仗的团队》一书的定义就是：敢于创变。

　　具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。

　　美军的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！

　　而创变型团队总是大胆地说：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！

　　这两者都折射出一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的。

　　这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，小人物携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态。

　　无论是在军事组织中还是在商业组织中，这样的现象随时随地都在发生，并将在某个层面上颠覆我们对传统领导力的认知。

　　首先，创变型团队成员的领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。

　　其次，它的深层次内涵是：

　　让每个人为自己负责，为依靠他的人和他所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责；

　　团队中的每个人相互之间依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以都必须拥有健全的人格—价值观与行动力协调一致；

　　拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；

　　拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。

　　可以说，服务精神是当代领导力的基础。

　　打胜仗的团队必须有一套锋利如刀的策略，这就是布赖斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在《打胜仗的策略》中系统阐述的“红队策略”。

　　霍夫曼堪称卓越的“红队思想家”，他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧则主要源自美国陆军的尖端红队计划。

　　美国是一个始终具有忧患意识和自我批判传统的国家，但从1989年11月9日柏林墙被拆除的那一刻开始，它便步入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代：

　　标志之一是时评型学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名作《历史的终结与最后一人》的横空出世；

　　标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏指数级地扩张甚至泛滥。

　　进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长了全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层普遍认为，享受“和平红利”的时代降临了。

　　然而，“双子座大厦的废墟让美军重建批判性思维”，这就是美国陆军尖端红队计划诞生的起因。

　　“9·11”事件带给美军的冷峻警示是：

　　战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。

　　自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分，人们很容易陶醉于一次或几次胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。

　　“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”“唱反调机制”和“唱反调技术”。

　　必须承认，在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，组织必将付出沉重的代价。

　　以色列边防军有一个“第十个人原则”：

　　如果前面的9个人在认知上高度一致，那么第10个人就必须担当起“挑错者”“反对者”，甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。

　　亚马逊公司有铁律般的文化：

　　“你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！”

　　“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病。”

　　“这就是我们自始至终所做的。”

　　但可惜的是，拥有这样DNA的企业并不多，拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。

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　　华为：一个向中外军队学习

　　如何打胜仗的企业范例

　　打胜仗的组织都是相似的，失败的组织各有各的根因。

　　华为，一家诞生于中国的民营企业，几乎是从零起步，30年后成为全球信息技术行业的领先者之一。

　　使华为快速崛起的因素有很多，包括它的理念创新、制度创新、技术与产品创新等，但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支敢作战、能作战、善作战的商业军团。

　　30多年来，一路披荆斩棘，一路打败仗与打胜仗，但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数，并且即使打了败仗也绝不气馁。

　　“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，华为创始人任正非经常用类似的语言激励他的追随者。

　　乐观主义是华为的引擎，开放是华为的灵魂，向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习，是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。

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　　IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”，而向中外军队学管理，在很大程度上塑造了华为英雄主义组织气质，尤其是对标军队组织（比如西点军校，西点军校的管理方法和教育方式一直对华为的组织建设影响很深）。

　　进行组织文化与组织体制的一系列变革，使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后，依然保有强悍的战斗力和强大的凝聚力。

　　美国许多伟大的公司，比如福特汽车、联邦快递等，也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养，“你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队”。

　　华为的阶段性成功，也是其企业文化的胜利。

　　使命、愿景和价值观是华为20万知识劳动者的精神旗帜，而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力。

　　这既是华为的“类军队”特质之一，也是东西方诸多成功企业的核心特质之一，本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述，不再赘言。

　　在这里，我想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。

　　自我批判是一种文化自洁机制，也是一种制度化的纠偏机制。

　　它从华为创立至今，一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用，包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、华为全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军参谋部等。

　　在某种意义上，这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”。

　　事实上，自我批判正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军思维”（美军称之为“红队思维”）、“蓝军策略”（美军称之为“红队策略”）和“蓝军行动”。换个角度看心声社区，也可以称之为华为的“红蓝军靶场”。

　　公司几乎所有重大决策、决定、高管（包括任正非）的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等，都会被置于20万人的舆论监督之中，被抨击或赞扬，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非则直言：表扬华为的我不看，我只看骂华为的。

　　事实上，华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军参谋部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

　　心存畏惧，则会保持警觉，并不断进行自我革命。

　　正如布赖斯·霍夫曼所言：使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达：运用自我批判（蓝军策略）赢得持续成功。

　　马丁·登普西在秘密视察位于阿富汗崇山峻岭间的一个美军前沿阵地时，一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书—《海星与蜘蛛》（The Starfish and the Spider），并且解释说：

　　“如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。如果砍掉海星的胳膊，它会长回来。”

　　“与海星的搏斗越剧烈，它就会越分散，从而也就变得越具弹性和适应性。”

　　这位上尉的话给了登普西很大启发，登普西不但研读了这本书，而且与这本书的作者奥里·布拉夫曼合作进行研究，《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果。

　　无独有偶，从2009年开始，华为以简化管理为核心的组织变革也是在同一个思想维度上展开的：

　　让听得见炮声的人指挥炮火；眼睛对着客户，屁股对着老板；

　　一切为了前线，一切为了胜利；做强子弹头。

　　尤其是合同在代表处审结的变革试点，其观念、操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似之处：

　　中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险；

　　领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知；

　　决策速度、执行速度和应变速度决定成败；

　　向下充分放权，赋能并赋权于基层的每个细胞。

　　任正非这两年经常讲到“八爪鱼”。

　　八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来，华为今天和未来的变革方向，是谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。