近日，中欧首席人力资源官（CHO）课程学术主任韩践带领着 2019 级同学进行了一场线上讨论，就抗“疫”工作中企业遇到的人力资源管理相关问题总结出了六个管理要点。

1：危机管理

如何提升企业管理危机的能力，尤其是突发危机?

首先应该意识到疫情是分阶段发展，因此针对不同阶段，企业需要拿出不同策略与具体措施，并与后疫情期的业务发展结合起来。关键还是洞察客户需求，然后系统化地落地。在2003年SARS期间，海底捞、阿里的很多策略都是从洞察客户需求出发，逐渐系统化，并实现逆袭。因此企业各项策略的制订也应该充分考虑到疫情动态变化及企业后期业务发展，以免因噎废食。

在实际应对中，设立危机管理小组，明确分工和措施，保证在分阶段复工过程中灵敏应对突发情况。对内分级落实各项危机处理措施，明确“谁主管、谁负责”的机制。对外设定和政府相关部门对接的详细沟通流程。

同时，在公司内开展心理预期建设，保持信息透明。利用疫情契机，树立危机意识，建立危机应对体系。CHO学员们在疫情初发期就积极分享所在的企业的实践，互相学习。有的在疫情期间建立了危机预防体系，组织危机预防培训及考试；有的产出了SOS手册，包含危机对应措施、安全责任人、危机领导者等；还有学员建议在有条件的情况下，每年至少安排一次危机演练。

2：学习发展

如何确保企业内部的线上培训转型成功有效?疫情期间如何做好新员工入职培训与对新岗位的适应？

CHO学员们认为要抓住“危机”带来的机会，促进企业转型。疫情之前推动线上培训有挑战，主管和员工的接受度不高，现在借助疫情的机会，正好从各个方面推动线上培训。 

从具体操作上，首先选择稳定高效的在线培训平台与工具，并提前做好在线培训平台使用手册与讲解视频培训。 

其次，重新设计与调整原有培训课程，原来线下培训的课程是根据线下场景来进行，改为线上课程的培训后，要根据线上新的场景特点（数据化、交互式）来重新设计课程，而不是简单地把线下内容挪到线上就万事大吉。　 

在线培训的效果取决于学习者的需求。最好能够按需推送员工在近期需要使用到的知识和技能，给员工带来价值，加强参训人员的学习内驱力，学习效果才会更好。 

另外，为了保证学习效果，可考虑邀请公司高层管理者或参训者的直属领导随时加入在线培训教室观摩与听课，一方面给予参训人员的鼓励，一方面也可以提高参训人员的培训重视度与专注度。

除了培训专业技能，要将每一次培训都设计成一场与员工的交流与对话，潜移默化地把企业的价值观和战略方向传递给员工，建立员工对企业发展和战胜疫情的自信心。

3：政策与关怀

针对中小企业受到疫情的冲击，作为HR，特殊时期如何更好地发挥职能，推动企业渡过难关？

抓风险：设置员工基层及流动信息监控APP，员工每天打卡上报自己及家人所在地，HR重点关注及追踪异动人员；进行员工籍贯管理，设定一条参考警戒线，当超过警戒线时，则预警提示。

促经营：调整经营责任制考核指标，一些原本要外出的工作暂停后，使用在线培训打卡完成考核，设定低绩效淘汰线；按照公司新的战略任务落实编制情况，推进职能调整、合并岗位、减少编制等方式降低人力成本。设置办公远程化的技术布置、信息保密以及办公效率的监控。

注关怀：对疫区和非疫区的员工，员工及家人提供口罩等防疫物资、返工交通补贴。在健康打卡的基础上，有针对性地给疫区员工打电话，征询员工需要，稳定员工心态。  

跟政策：积极了解和利用扶持政策，并向相关部门申请政策扶持。

4：远程办公

防疫期间如何打造员工积极乐观的心态？远程办公情况下，如何维持、激发员工敬业度？

在远程办公的状态下，会出现一些具体问题。比如部分员工家里无办公设备；个别员工认为家里安全，不愿意到岗上班；员工部分在职场办公，部分远程办公，时间不一，员工心态上有一定影响；一些工作的沟通和管理效率大大降低。

解决措施：

仪式感：远程办公第一天，组织全员启动会，增加仪式感。

规则感：制定详细的远程办公相关规定，明确考勤、场所、着装要求；每天定期沟通会议，建议每天早会+午会+晚会相结合，早会工作启动、午会欢乐分享、晚会工作进展。

透明感：各事项的处理方式和时间节点提前公开透明。以上海为例，10号复工，以24号为节点，10～23号工作日远程办公，24号后，如因个人理由（封村封路、是否具备远程办公条件等因素需充分评估考虑）未能按时到岗导致隔离期延长的，延长部分，优先安排年休假，年休假不足的，记为事假。

灵活感：零售业，疫情期间短缺的工时，后续进行灵活调班。工时标准结合疫情影响，参照国家政策的可酌情降低。

安心感：官宣不减员、不降薪，安定人心。对公司复工信息、疫情阶段的健康安全环境措施进行及时的沟通，让需要现场办公的员工提前了解进展。

温暖感：放大员工的优点，对亮点及时激励，提升积极性。及时调整全勤奖政策，明确特殊时期的激励规则，采取物质和精神双奖励。物质类为现金激励；精神类采用积分制，关联年终考评晋升。高管团队全线在岗，及时解决员工工作和生活所有问题。高发疫区员工，增加EAP关怀。专车接送到办公室上班的员工。

娱乐感：开展健康打卡、运动打卡（晒照片或记录表）等，引导员工积极锻炼身体，增强抵抗力以及激发乐观心态。

 5：组织调整

遇到员工因疫情不能及时返岗，而且该岗位可能会因组织调整而消失，人力资源该怎么办？

首先，对于受经济影响比较小的企业，在疫情期间尽量不裁员，给全体员工信心。如遇到长时间无法返岗，可采用第一个自然周期正常发放，从第二个自然周期开始，按照基本生活保障发放的方法。 

其次，因个人原因不能返岗（被隔离的除外）的员工，先行使用年假，年假用完预支2020年年假，然后使用事假；对于已经离职没办完手续的员工，以协商为主。 

最后，受经济影响比较大的企业，可以采用第一个自然周期正常发放，从第二个自然周期开始，与员工协商离职，依法给予离职补偿，不能协商离职的给予基本生活保障薪金，按照当地社平工资给予一定时间的补贴。

 6：开源节流

疫情期间，人力资源要如何平衡企业和员工的利益？用什么方法实现共克时艰？

高管先行：高管引导自愿降薪，由董事会发起，并决定降薪幅度和期限。公司给予承诺，疫情过后，如全年业绩指标达成，全部返还。除高管外，普通员工一律不降薪。 

人事引导：相较于裁员容易激发员工负向心理，自愿降薪可积极正向引导。 

薪酬结构：设置差异化薪酬结构，关联经营指标。调整加薪部分，折算为年假或其他福利。 

因岗定薪：按照职位、工作量、薪酬档别，设置不同的调薪方案，人事部花大量时间分别宣贯。工作量少的或目前线上没办法工作的，安排线上学习计划。 

开源节流：集思广益，把“降薪”思路转换为“向政府要政策和补贴”，节流变成开源。组建政策小组研究国家和企业所在地政策，对疫情阶段是否有房租免租、招聘费用返还、培训补贴、减少裁员的稳岗补贴、社保缴纳政策甚至投资政策等都清晰了解，并落实到具体部门去申请、细化到“具体替公司节省下多少钱”。

出现现金流困难的企业，可以向当地工会申请后与员工讨论进行部分裁员或是集体降薪共渡难关。

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